Marketingová strategie, nebo jen plán aktivit? Jak poznat rozdíl

Plán aktivit říká, co dělat. Strategie říká, komu a proč.

Plán aktivit odpovídá na otázku, co budeme dělat: jaké kampaně, příspěvky, e-maily a akce, a v jakém termínu. Strategie odpovídá na otázky, které jí předcházejí: komu chceme prodávat, proč si nás má vybrat a čeho tím chceme dosáhnout.

Rozdíl má přímý dopad na peníze. Firma s plánem aktivit rozděluje rozpočet podle toho, co se dělá, nebo co dělají konkurenti. Firma se strategií ho rozděluje podle toho, kde je největší šance získat zákazníky, kteří přinášejí hodnotu, a rozdělení dokáže zdůvodnit i změnit.

Praktický test je jednoduchý. Pokud lze z dokumentu odstranit část o cílech a cílových skupinách a zbytek zůstane beze změny, jde o plán aktivit.

Pět součástí strategie. Každá vychází z předchozí.

Strategie má pět součástí. Každá musí být v dokumentu pojmenovaná a konkrétní. Pořadí odpovídá logice práce: každá další součást vychází z předchozí.

Strategie rozhoduje o tom, co nebudete dělat. Plán aktivit uvádí jen to, co dělat budete.

Kontrolní seznam: sedm otázek, zda strategii máte

Odpovězte na následujících sedm otázek ano, nebo ne. Každé „ne“ označuje místo, které vaše strategie neřeší.

Strategie vzniká ve čtyřech krocích v pevném pořadí

Kvalitní strategie vzniká v pevném pořadí. Každý krok staví na předchozím, proto žádný nelze přeskočit.

1. Analýza dat a trhu: výsledky dosavadního marketingu, ekonomika prodeje, konkurence a chování zákazníků.
2. Volba segmentů: rozhodnutí, na které skupiny zákazníků se firma soustředí a které vědomě upozadí.
3. Positioning a sdělení: formulace toho, čím se firma pro zvolený segment odlišuje.
4. Cíle, KPI a plán: převedení záměrů do měřitelných cílů, priorit a rozpočtu.

Výstupem má být několik stran s rozhodnutími, nikoli obsáhlá analýza: zvolené segmenty, sdělení, měřitelné cíle, roční plán s rozpočtem a rytmus porad. Teprve poté následuje plán aktivit. V tomto pořadí je plán logickým důsledkem strategie, nikoli jejím nahrazením.

Rytmus řízení: měsíc, čtvrtletí a rok

Strategie není jednorázový výstup. Potřebuje pravidelný rytmus, jinak zastará. Osvědčené je členění do tří úrovní: měsíční kontrola plnění KPI, čtvrtletní revize priorit a rozpočtu a roční přehodnocení segmentů a positioningu.

Změna strategie přitom není selhání. Selháním je držet se strategie, kterou data vyvrátila.

Měsíční kontrola odhalí odchylky, čtvrtletní revize umožní na ně reagovat a roční přehodnocení ověří, zda strategie stále odpovídá trhu i cílům firmy. Změna strategie přitom není selhání. Selháním je držet se strategie, kterou data vyvrátila.

Čtyři důvody, proč strategie v praxi selhávají

Dobře napsaná strategie ještě nemusí fungovat. Nejčastější příčiny se opakují.

Zná ji jen marketing

Obchod, provoz a vedení se řídí jinými prioritami a strategie se do jejich rozhodnutí nepromítá.

Není propojená s rozpočtem

Priority jsou v dokumentu, ale peníze se dál rozdělují podle minulého roku.

Cíle nemají vlastníka

Každý ukazatel potřebuje osobu, která za něj odpovídá a ví, jak se měří.

Nikdo ji nevyhodnocuje

Bez pravidelné kontroly se odchylky odhalí až na konci roku, kdy je pozdě jednat.

Strategii připraví manažer nebo partner, odpovídá za ni vedení

Strategii vlastní vedení firmy. Může ji připravit interní manažer i externí partner, ale schvaluje ji a za výsledky odpovídá vedení. Pokud strategie vznikne bez jeho účasti, zůstane dokumentem, který marketing dodržuje, ale firma ho nepodporuje.

Strategie také potřebuje vlastníka v každodenním provozu. Někdo musí hlídat, zda se rozhodnutí přenášejí do plánů jednotlivých kanálů a zda se výsledky vracejí zpět do strategie. Bez takového člověka se strategie a každodenní práce rozejdou během několika měsíců.

Prakticky to znamená jednu věc: vedení by mělo být schopno vlastními slovy říct, komu firma prodává, proč si ji zákazník vybírá a podle jakých tří čísel se marketing hodnotí. Pokud to nedokáže, strategie zatím neexistuje.